Schlagwort: Management

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Unternehmenskrisen sind Folgen schlechter Unternehmensführung

Viele Unternehmenskrisen sind bewirkt von gravierenden Fehlern in der Steuerung der Unternehmen durch zunehmend komplexe Umwelten hindurch. Bislang unbekannte Effekte der Vernetzung, der Dynamik und unsicherer Entwicklungspfade beschränken die Kontrollierbarkeit von Unternehmen(seinheiten) immer mehr. Benötigt werden also Regulierungs- und Steuerungssysteme, die für den Umgang mit komplexen Situationen taugen. Die traditionellen linearen Methoden und Instrumenten des Managements sind lediglich für komplizierte Bedingungen brauchbar und versagen bei der Anwendung auf komplex-dynamische Situationen. Weiter hilft das Denken in Systemen und kreiskausalen Zusammenhängen. Komplexe Einheiten wie Unternehmen(seinheiten) bestehen im Kern wie komplizierte Einheiten auch aus vielen miteinander verknüpften Komponenten. Im Unterschied zu komplizierten Einheiten verändern komplexe Einheiten konstitutive Beziehungen zwischen den Komponenten im Zeitablauf. Hieraus ergibt sich eine Dynamik, die von traditionellen Methoden und Instrumenten nicht gehandhabt werden kann.

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Projektmanagement mit System

Projektleiter überschätzen oft Ihre Fähigkeit, das projektrelevante System zu durchschauen. Sie fokussieren sich zu stark auf den Inhalt einzelner operativer Details, statt das große Ganze im Blick zu nehmen (get the big picture). Die Einbettung der einzelnen, aufeinander verweisenden Projektarbeiten in einen Kontext (get the context of the big picture), der mitunter verschiedene Akteure mit jeweils eigenen Logiken enthält, unterbleibt in erschreckend großem Ausmaß. Diese traditionellen Schwächen führen zumeist zu vorschnellen Verhaltensweisen: Statusberichte werden überschätzt, erkennbare Risiken unterschätzt, eine kontextsensitive Planung unterbliebt nahezu vollständig und erzielte Wirkungen erzeugen unerwartete Ablehnungen seitens verschiedener Stakeholder(gruppen). Nötig ist vielmehr das permanente Prüfen der bisherigen Tätigkeiten hinsichtlich des Nichteintretens erwarteter Folgen und des Eintretens unerwarteter Folgen. Und dies sowohl im content als auch im context! So gelingen frühzeitige Anpassungen an veränderte Gegebenheiten. Mit linearem Denken sind diese Herausforderungen allerdings auf keinen Fall und unter keinem Bezugspunkt möglich. Möglich wird es aber mit dem systemorientierten Denken und Handeln.

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In der Flaute die Segel setzen

Nach einer Studie des IAB wirkt sich die Wirtschaftsflaute vor allem bei exportabhängigen Vollzeitjobs aus. Mit Kurzarbeit können dabei Entlassungen umgangen werden. Es ist also eine Schwachheit und noch keine Krise. Aber die Zahl der Kurzarbeiter ist im dritten Quartal 2019 auf immerhin 64000 gestiegen. Auch geleistete Überstunden gehen zurück. Zudem haben vier Millionen Menschen mehr als einen Job. Das alles sind Anzeichen einer abflauenden Konjunktur. Das macht sich in „konjunkturnahen Branchen“ bemerkbar: So ist ein deutlicher Rückgang der Nachfrage an Arbeitskräften zu verzeichnen. Zeitarbeiter werden abgebaut, zunehmend auch im Dienstleistungssektor, der bislang noch als „robust“ gilt. Doch in den konjunkturunabhängigen Bereichen Gesundheits- und Sozialwesen, Erziehung oder Unterricht ist eine steigende Nachfrage nach Arbeitskräften zu erkennen. Es ergibt sich: Es gibt Bereiche mit einer Flaute und Bereiche mit ansteigendem Wind. Ähnlich dem Kapitän auf dem Schiff haben die politisch Verantwortlichen (Kapitän) das Gemeinwesen, für das sie Verantwortung tragen (Schiff), so zu steuern, dass sie günstige Winde nutzen und Flauten umgehen. Es gilt, die Segel konsequent und verlässlich zu setzen. Sonst kommt man nicht vorwärts.

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Lebensfähigkeit von Organisationen

Das Viable System Model (VSM) zeigt die Architektur und Funktionsweise von effektiven Organisation auf. Damit von effektiver Lebensfähigkeit gesprochen werden kann, muss eine Organisation sich an seine sich stetig verändernde Umgebung anpassen können, seine Identität bewahren, Erfahrungen aufnehmen und verwerten können und lernen und sich weiterentwickeln können. Effektiv lebensfähig ist ein System also, wenn diese fünf entscheidende Funktionen in einer ganz bestimmten Architektur von Informationskreisläufen ausgeübt werden. Unterschieden werden fünf verschiedene Subsysteme oder Strukturelemente. Vereinfacht gesagt sind die verschiedenen Systeme für folgende Aufgaben zuständig: für Operationen, für Koordinationen, für Optimierungen (Operatives Corporate Management), für Entwicklungen (Strategisches Corporate Management) und für das Schaffen und Einhalten von Normen (Normatives Corporate Management). Voraussetzung für das effektive Funktionieren der fünf Subsysteme im Gesamtsystem ist ein ungehinderter, vollständiger Informationsfluss. Deshalb sind die fünf Subsysteme durch definierte Informationskreisläufe verbunden. Das VSM ist für Berater, Trainer und Führungskräfte gleichermaßen geeignet als Orientierung im eigenen Denken und Handeln.

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Nachhaltige Wirksamkeit ist möglich

Um nachhaltig wirksam zu sein ist Wissen über die Komplexität der bedeutsamen Umwelt nötig. Dieses Wissen bezieht sich vor allem auf die Änderungsrichtung und –geschwindigkeit der maßgeblichen Erfolgsfaktoren. Um dieses Wissen nutzbar zu machen, sind vielfältige Kommunikationen mit den unterschiedlichsten internen und externen Ansprechpartnern zu gestalten. Nach innen leisten Kennzahlen durchaus gut Dienste. Nach außen hin ist auf die wiederkehrenden Themenstellungen zu achten. Erkannte Veränderungen, die für das Unternehmen relevant sind, können so zu einer geeigneten Zukunftsstrategie verbunden werden. Auch damit werden Normen geschaffen und eine Unternehmensidentität geformt. Es ergibt sich: Die nachhaltige Wirksamkeit eines Unternehmens hängt maßgeblich an der Fähigkeit, unterschiedliche Kommunikationen zu gestalten, behandelte Themenstellungen zu filtern und überzeugende Orientierungen für zukünftiges Handeln zu erarbeiten. Am besten gelingt dies mit einer bestimmten Konfiguration der Organisationseinheiten. Dazu gibt es das Viable System Model. Davon werde ich im kommenden zweiten Teil berichten.

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Apotheken vor dem Aus?

Apotheken sind vielfältig eingebunden in die Umwelt. Darin sind Kunden, Staat, Konkurrenten, Zulieferer und Modewellen aktiv. So wird die Lebensfähigkeit der Vor-Ort-Apotheken zunehmend gefährdet durch die starke Wettbewerbssituation durch den deutschen und ausländischen Versandhandel im Internet, der sich nicht mehr an einheitliche Preise für verschreibungspflichtige Medikamente halten muss. Zudem machen den Apotheken die chronische Unterfinanzierung der Arzneimittel durch die Krankenkassen und die politischen Rahmenbedingungen zu schaffen. Survival oft he fittest. Es überlebt derjenige, der sich am besten an die sich ändernden Umfeldbedingungen anpassen kann. Der Apotheker sollte seine individuelle Beratung ausbauen, sich als Experte für Arzneimittel verstehen, seine Patienten in der Arzneimitteltherapie begleiten, sich in der Gesundheitsvorsorge engagieren und neue Versorgungsleistungen anbieten. Dazu braucht es neue Modelle zur Honorierung. Zudem ist ein gutes Marketingkonzept erforderlich. Ruinöse Preise zählen nicht zur Überlebensstrategie. So können viele Apotheken vor dem Aus bewahrt werden.

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Wirkungsgefüge eines Marktstandes Teil 6

Beim Betreiben eines Wochenmarktstandes gilt es, Maßnahmen zu setzen, die einen positiven Beitrag auf die eigene Wertschöpfung haben. Geeignete Faktoren sind stark in die Erfolgslogik eingebettet, ihre Outputwirkung ist größer als die Inputwirkung, von der sie beeinflusst werden und man kann sie direkt/impulsstark beeinflussen. Um sie durch drei Kennzahlen: Je größer das Produkt von Aktiv- und Passivsumme in der Einflussmatrix, desto stärker ist der Faktor vernetzt. Je größer die Differenz zwischen Aktiv- und Passivsumme in der Einflussmatrix, desto stärker ist der jeweilige Outputüberschuss. Die Lenkbarkeit der Faktoren wird bemessen zwischen direkt/intensiv = 3 und weder direkt noch intensiv = 0; je höher dieser Wert, desto besser die Lenkbarkeit. Vernetzungsgrad, Outputüberschuss und Lenkbarkeit werden jeweils in eine Rangreihe geordnet. Abschließend werden die 3 Rangplätze der Faktoren addiert und eine gemeinsame Rangreihe ermittelt. Die Erfahrung zeigt: Die ersten 5 Ränge sind effektive Hebel für den Erfolg des Betreibens eines Wochenmarktstandes.

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Wirkungsgefüge eines Marktstandes Teil 5

Im Rahmen einer Problemlösung werden den Erfolgsfaktoren eines Gesamtzusammenhangs durch die Einflussmatrix (wie in Teil 3 dargelegt) bestimmte Rollen zugeordnet. Anhand der jeweiligen Anzahl der ein- und ausgehenden Beziehungen werden dabei die Variablen graphisch gruppiert (Abb. 4) und Schlüsselrollen mit bestimmten Eigenschaften zugeordnet: Aktive Variablen sind wirksame Schalthebel, reaktive Variablen sind Indikatoren des aktuellen Zustands und kritische Variablen sind Katalysatoren einer Initialzündung. Puffernde Variablen geben Hinweise, ob wirksame Grenzwerte plötzlich über- oder unterschritten werden. Bezüglich des Betreibens eines Wochenmarktstandes ergibt sich: Bezweckt wird eine langfristig gute Verzinsung des eingesetzten Kapitals. Für die daraus abgeleiteten Ziele gibt es vielfach keine genauen Zahlenwerte. Vielmehr sind Veränderungen in dem wirksamen Gesamtzusammenhang anzustoßen, deren Wirkungen in absehbarer Zeit einen positiven Beitrag auf die eigene Wertschöpfung in einer permanenten Marktentwicklung erwarten lassen. Dafür eignen sich am ehesten aktive Variablen, auf die ein möglichst direkter Einfluss ausgeübt werden kann.

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Wirkungsgefüge eines Marktstandes Teil 4

Entscheidend für das Wirken eines Gesamtzusammenhanges sind nicht die einzelnen Komponenten selber, sondern ihr wirksames Zusammenspiel. Um ein Geschehen in eine bestimmte Richtung hin zu verändern, sollte man sich weitaus weniger auf einzelne Komponenten als vielmehr auf ihre jeweilige Einbettung in den Gesamtzusammenhang konzentrieren. Daher hängt der ökonomische Erfolg eines Wochenmarktstandes maßgeblich an dem Zusammenspiel der Erfolgsfaktoren. Diese konkrete Einbettung eines – an sich variablen – Erfolgsfaktors in das prägende Zusammenspiel ist charakterisiert durch die eingehenden und die herausgehenden Beziehungen. Diese Beziehungen können starke oder schwache Impulsstärken aufweisen, aufschaukelnde oder abschwächende Veränderungswirkungen anstoßen sowie kurz-, mittel- oder eher langfristig wirksam sein.

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Wirkungsgefüge eines Marktstandes Teil 3

Wie ein Wirkungsgefüge erstellt wird, das die wirksame Komplexität der Führung eines Marktstandes visuell darstellt, habe ich im 1. Teil entfaltet. Ist diese Arbeit getan, beginnt kann die Suche nach den für Eingriffsmaßnahmen besonders eigneten Variablen. Dafür bietet das Vernetzte Denken das Werkzeug der Einflussmatrix. In den einzelnen Zellen dieser Matrix werden die Wirkungsintensitäten der wirksamen Beziehungen zwischen den beiden betroffenen Variablen notiert. Für Eingriffe in das Wirkungsgefüge der Erfolgsfaktoren des Marktstandes eignen sich insbesondere die Variablen, die nur wenig Input von anderen Variablen bekommen und zugleich viel Output an andere Variablen abgeben. Im Vernetzen Denken wird dieser Zuordnung die Rolle aktiv zugeordnet (andere Rollen sind reaktiv, kritisch und puffernd). Hier ist zu erkennen, dass erstens keineswegs „alles mit allem verbunden ist“. Zweitens wird klar, dass die Expertise der Marktfrau eine aktive Variable ist. Veränderungen an dieser Variablen wirken sich im Gefüge überdurchschnittlich stark aus. Die unternehmerische Verantwortung für einen Marktstand ist übertragbar auf die unternehmerische Verantwortung für ein Unternehmen oder für eine Organisationseinheit.