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Komplexität meistern (2. Teil)

Je höher die Projektanforderungen, desto einschneidender sind die negativen Auswirkungen bei Nichterreichen der Projektziele. Das systemorientierte Denken hilft, wesentliche Komplexitätsfallen im Projektmanagement zu vermeiden. Projektleiter sind oft gefangen im traditionellen linear-kausalen Wenn-Dann-Denken. Sie gehen bei der Suche nach Lösungen sehr zielstrebig vor und glauben, aus ihrer persönlichen Erfahrung den Einfluss der Umweltfaktoren beurteilen zu können. Was oft vernachlässigt wird: Regelmäßige Beobachtung der Umweltfaktoren, regelmäßiges Analysieren des Zusammenspiels dieser Faktoren und regelmäßiges Durchspielen von Szenarien. Das ist nötig, um eine Sicht aufs Ganze zu bekommen, ohne sich im Detail zu verlieren. Projektleiter haben auch oft Schwierigkeiten damit, zeitliche Verzögerung von wirkenden Impulsen in ihre Analysen mit einzubeziehen. Führen bisherige Eingriffe nicht zu deutlich messbaren Veränderungen, wird stärker eingegriffen. Durch Zeitverzögerungen schaukeln sich die Wirkungen mit der Zeit exponentiell auf und wirken destruktiv. Nötig ist eine Kenntnis der Gesetzmäßigkeiten von feedforward und feedback in komplexen Systemen.

Ein größeres Projekt ist eine komplexe Herausforderung. Seine Abwicklung erfolgt selten planmäßig. Projekterfolg bedarf des Meisterns der wirksamen Komplexität. Doch Projektleiter sind eher Gesellen als Meister im Umgang mit komplexen Herausforderungen: Projektleiter meinen oft, eine Situation sei objektiv gegeben und kann klar formuliert werden. Sie verkennen, dass Beobachtung stets Dreiklang ist aus Akteur, Aktion und Resultat. Mein Blick auf mein smartphone hängt stark davon ab, ob ich meine Sonnenbrille trage, meine normale Brille oder durch ein Fernglas sehe. Mein Beobachtungsergebnis und mein Vorgehen sind untrennbar. Sollten im Projekt mehrere Stakeholder mitwirken, sind also immer die getragenen Brillen zu erkunden! Projektleiter meinen oft, das Ganze in Einzelprobleme zerlegen zu müssen und diese nacheinander isoliert voneinander zu lösen. Das Zusammenspiel der Faktoren bleibt unbekannt, Beziehungen zum Umfeld werden ignoriert. Ein Projekterfolg basiert auf der Berücksichtigung des Gefüges der wirksamen Faktoren, um wirksame Engpässe zu erkennen und zu beseitigen. Im 2. Teil werden weitere Säulen des Projekterfolgs dargelegt.

In komplexen Systemen wirkt eine Dynamik, die von traditionellen Methoden und Instrumenten nicht gehandhabt werden kann. Komplexe Systeme verhalten sich völlig anders als seine Teile. Sie führen ein „Eigenleben“. Jeder Eingriff in ein komplexes System wirkt sich auf viele Teile im ganzen System aus, sei es durch Vor- und Rückkopplungen, durch Zeitverzögerungen und mit ungeplanten Spätfolgen. Komplexe Systeme sind nicht lenkbar, wenn man das wirksame Regelwerk nicht genügend beachtet. Genau das zeigen die jetzigen Unternehmenskrisen. Ein kompliziertes Problem zerlegt man traditionell in Teilprobleme, löst diese einzeln und fügt die Einzellösungen zu einem Ganzen zusammen. Wird dieses Vorgehen auf komplexe Probleme angewandt, bleibt das verhaltenssteuernde Zusammenspiel der Komponenten unangetastet und jede Maßnahme kann kaum zu einer tragfähigen Lösung führen. Der Fokus auf die Interessen und die Rationalität des Shareholder-Value folgt dem traditionellen Ansatz; ein robuster Entwicklungspfad des Unternehmens bedarf dem gegenüber der Berücksichtigung divergenter Interessen verschiedenster Stakeholder. Nötig ist eine Multirationalität mit zum Teil konkurrierenden Erfolgsindikatoren. Ein Systemdenken kann genau das liefern.

Sicher haben Sie es auch schon erlebt: Es steht eine Prüfung an und es scheint unmöglich, sie zu bestehen. Was tun? Nehmen Sie sich Papier und Stift und erstellen Sie ein Wirkungsgefüge. Es wird Ihnen wirksame Zusammenhänge aufzeigen und den Engpass erkennen lassen. In diesem Fall ist klar, dass „Unterlagen“, Dokumente über „alte Prüfungen“ und „Lernen“ einen Einfluss auf die eigene Handlungsfähigkeit haben, mit der die Prüfung gut zu bestehen ist. Auch das Nutzen einer „Lerngruppe“ ist hilfreich. Schon dieses kleine Gefüge lässt bestimmte erfolgswirksame Beziehungen plausibel erscheinen. Auffällig ist, dass die „Zeiteinteilung“ auf alle Einflussfaktoren aktiv einwirkt. Ein Blick auf das Gefüge macht im wahrsten Sinne des Wortes einsichtig: die Zeiteinteilung ist die entscheidende Einflussgröße für das Bestehen der Prüfung! Das Arbeiten mit Wirkungsgefüge macht problemwirksame Zusammenhänge einsichtig. Erstellen Sie eigene Gefüge und Sie werden es erleben: Die Einsicht in die Zusammenhänge erhöhen die eigene Handlungsfähigkeit. Die Erfolgswahrscheinlichkeit steigt.

Immer öfter sind Situationen kaum oder gar nicht durchschaubar. Es ist also nicht sicher, worum es geht und was zu tun ist. Wenn ich mir mehr Sicherheit verschaffen möchte, dann werde ich einen groben, nachvollziehbaren und für mich plausiblen Überblick erstellen müssen. Also: Im Brainstorming kurz einige Einflussfaktoren aufschreiben. Danach einige passende Zusammenhänge mit einem Pfeil platzieren. Und wenn mir nichts weiter einfällt, dann die Skizze ein wenig ruhen lassen. Danach kann ich mit frischen Gedanken die Visualisierung der Situation verfeinern. Fertig ist der Überblick. Dies referierte ich auf den Systemischen Gesprächen in Stuttgart und bekam dafür heute Abend den Best Paper Award. Herzlichen Dank dafür.

Aus kybernetischer Sicht ist ein Organismus ein System mit vielen Subsystemen (= Organen). Hauptleitbahnen des Systems (=Organismus) versorgen die Subsysteme (=Organe), deren Zusammenspiel das System erhalten. Die Lebensfähigkeit des Systems (= Organismus) benötigt das freie Fließen von Informationen. Übertragen auf ökonomische Systeme (z. B. Unternehmen) ergibt sich: Zentrale Aufgabe ist die Gestaltung des Informationskreislaufes. Ein allgemeines Referenzmodell für die Beschreibung, Diagnose und Gestaltung von Unternehmen ist das Viable System Model von Stafford Beer mit dem Zusammenspiel von 5 Subsystemen. Um erfolgreich sein zu können, liegt die zentrale Aufgabe des Managements in der Gestaltung des Informationskreislaufes im Gesamtsystem mit einem ungestörten Informationsfluss. Genau wie bei der Gesundheit eines Organismus: eine nachhaltig gesicherte Existenz ist immer abhängig vom guten Zusammenspiel der Organe (funktionale Subsysteme). Dem kybernetischen Denken ist es egal, ob es um die Funktionstüchtigkeit von Menschen oder Unternehmen geht: Es geht schlicht darum, in einer komplexen, sich verändernden Umwelt als System langfristig überlebensfähig zu bleiben.

Viele Führungskräfte handeln so, als gäbe die lineare Fortschreibung der Vergangenheit Aufschlüsse über die Zukunft. Es gibt durchaus Pfadabhängigkeiten, die in die Zukunft weisen; aber es sind mehrere Abhängigkeiten mit Vor- und Rückkoppelungen. So wird die Zukunft eines Handwerksbetriebes nicht nur beeinflusst von der aktuellen Wettbewerbssituation in der Branche oder der Region, sondern zusätzlich noch von der Weiterentwicklung der beeinflussbaren eigenen Leistungspalette und der eigenen Finanzsituation. Vom Betrieb nicht beeinflussbare Einflüsse kommen dann noch von der Globalisierung, der Demographie oder der digitalen Transformation hinzu. Eine Fortschreibung des Bisherigen erlaubt keine Sicht auf die Zukunft. Bislang technisch nicht mögliche datengetriebene Geschäftsmodelle sind nicht mehr auf eine Region begrenzt. Warum sollte also ein Handwerksbetrieb nicht an der Internetpräsenz eines virtuellen Verbundes teilnehmen?